Che cos’è veramente il Training Within Industry?

//Che cos’è veramente il Training Within Industry?

Mi è capitato più volte di vedere nominato sia su brochure promozionali che in interventi illustrativi su qualche blog specialistico italiano il Training Within Industry (TWI), e molto spesso viene descritto come una metodologia per assicurare un addestramento efficace ed efficiente dei propri uomini in tempi rapidi. Una simile definizione per questa utilissima metodologia è davvero molto riduttiva. Chi descrive il TWI come un metodo per imparare ad insegnare efficacemente conosce solo una parte di questa metodologia. Una parte molto importante ed utile, ma solo una parte. Ma allora come potrebbe essere descritta in modo compiuto questa metodologia? In altre parole: che cos’è in realtà il Training Within Industry? E’ sicuramente una metodologia, sviluppata negli USA durante la 2^ Guerra Mondiale, per aiutare la trasformazione dell’industria manifatturiera americana in industria bellica ed aumentare la sua capacità produttiva in un momento molto critico, e cioè quando gli USA entrarono in guerra dopo l’attacco giapponese a Pearl Harbor. In quel momento infatti alle aziende americane venne richiesto di aumentare drasticamente i volumi di produzione (ecco da dove deriva la necessità di convertire nuove aziende manifatturiere alla produzione bellica) mentre tutti gli operai esperti erano usciti dalle fabbriche per andare a combattere al fronte, ed erano stati sostituiti da casalinghe, contadini e giovani inabili alla leva. Serve per sostenere il miglioramento dei risultati di un’organizzazione attraverso un lavoro che si concentra su 3 filoni principali (Job Instruction, Job Relations, Job Methods) a cui se ne affiancano altri due (Job Safety e Problem Solving) che normalmente vengono introdotti solo dopo aver introdotto e reso stabili i primi tre. L’obiettivo del metodo è attivare e sostenere nel tempo in azienda (o ente sia pubblico che privato) il processo di miglioramento continuo attraverso il potenziamento delle abilità dei propri uomini. E in particolare le figure chiave per il successo di questa operazione sono i cosiddetti “supervisori”, ossia capi turno, capi linea, capi reparto, capo sala, quadri intermedi, ecc. In altre parole chiunque coordini l’attività di altre persone, abbia la responsabilità di altri o debba istruirli sui lavori che essi devono svolgere. Il Benchmark con la Toyota: “Se le persone desiderano avere successo con la lean o il TPS devono porre una particolare enfasi nello sviluppo del personale e devono avere leader in grado di introdurre miglioramenti. Il TWI è un ottimo punto di partenza ancora oggi, e un punto di forza del Toyota Production System.” (Fonte: “Perché secondo lei è fondamentale il TWI?” Note riassuntive di Art Smalley Intervista a Mr. Isao Kato, TWI Influence on TPS & Kaizen, 8 febbraio 2006). Secondo il TWI questi “supervisori” devono avere alcune caratteristiche ben specifiche, di cui 2 riguardano le loro competenze e 3 riguardano le loro abilità. Per quanto riguarda le competenze: competenza sul lavoro che dirigono/coordinano (se non si conosce bene il lavoro che si è chiamati a coordinare non si può essere completamente credibili nei confronti dei propri collaboratori) e competenza con riferimento al loro ambito di responsabilità (cioè fino a dove possono decidere ed operare autonomamente e dove invece devo ricorrere all’aiuto del mio superiore gerarchico). Per quanto riguarda le abilità: abilità ad istruire i propri collaboratori (cioè metterli nelle condizioni di imparare velocemente a fare un dato lavoro in modo corretto, sicuro e coscienzioso); abilità a guidare e motivare i propri collaboratori (se si riesce a costruire un sistema di buone relazioni le persone daranno il meglio che possono per il successo della propria area, del proprio ufficio, della propria linea, reparto ecc., e quando ci sarà da mettersi in gioco per migliorare, lo faranno senza bisogno di essere spinti dal proprio capo a farlo); abilità a migliorare il metodo con cui si fa un dato lavoro (ponendosi una serie ben precisa di domande riguardo alle operazioni che sono chiamati a svolgere, in un ordine definito, con l’obiettivo di individuare cosa eliminare, cosa riorganizzare o mettere assieme, e come semplificare l’operazione). Il cuore di TWI sono i tre programmi di training creati per sviluppare queste tre abilità: abilità ad istruire -> Job Instruction training; abilità a guidare e motivare -> Job Relationstraining; abilità a migliorare i metodi di lavoro -> Job Methods training. A livello di risultati esso permette di ottenere una serie di grandi benefici su diversi fronti: 1) Istruzioni di Lavoro (Job Instruction): questo elemento è fondamentale per standardizzare la qualità e i volumi di produzione dei propri collaboratori (Taiichi Ohno, il padre del Toyota Production System, sosteneva che “Senza standard non può esserci kaizen.”). Il metodo di insegnamento prevede infatti che a partire da un piano di training di reparto, area, ufficio, linea di produzione ecc. vengano individuati i lavori da insegnare; che questi lavori vengano descritti in un preciso documento (che sarà poi usato sempre come strumento di insegnamento) e che vengano insegnati, esattamente secondo quanto descritto nel documento, a tutti gli operatori che dovranno saper effettuare tali lavori. L’insegnamento sarà poi impartito seguendo un metodo in 4 passi successivi, studiati appositamente per garantirne l’efficacia. Logicamente se tutte le persone che devono effettuare un dato lavoro (o più lavori) vengono addestrate a effettuarlo esattamente nello stesso modo, tutti impareranno a fare quel lavoro in quel dato modo, introducendo di fatto la standardizzazione (che è diverso da introdurre lo standard. Molto spesso lo standard c’è, ma non viene applicato). Grazie alle istruzioni di lavoro si sono ottenuti grandissimi risultati in termini di: calo di prodotti difettosi, riduzione degli scarti, riduzione delle oscillazioni nei volumi di produzione, riduzione degli incidenti sul luogo di lavoro, riduzione dei danneggiamenti a materiali ed attrezzature. Nel settore della sanità, giusto per citare un esempio, grazie all’uso di Job Instruction sull’igiene delle mani e su come applicare correttamente un catetere venoso, una rilevazione fatta a luglio 2016 (a 60 gg. dalla conclusione del training) al Baptist Memorial Health Care di Memphis ha evidenziato che nessun paziente dell’Unità di Chirurgia in quei 60 giorni è più stato colpito da infezioni (HAI – Hospital Acquired Infections). 2) Relazioni di Lavoro (Job Relations): Numerosi studi internazionali hanno dimostrato che la ragione principale per cui le persone lasciano il posto di lavoro è la qualità del rapporto con il loro diretto superiore. Grazie all’uso sistematico di Fondamenti per ottenere buone relazioni sul lavoro, e al metodo in 4 passi per la risoluzione dei problemi con i propri collaboratori si sono ridotti sensibilmente i tassi di assenteismo, le vertenze sindacali, i licenziamenti, le resistenze ai cambiamenti introdotti in reparto, linea, ufficio, ecc. a seguito di innovazioni di prodotto o di processo (introdotte anche grazie all’uso di Job Methods). 3) Migliorare i Metodi di Lavoro (Job Methods): L’obiettivo del programma Job Methods è quello di migliorare la qualità dei processi facendo il miglior uso delle persone, attrezzature e materiali attualmente disponibili (e quindi senza ulteriori investimenti-costi). In sostanza il metodo insegna come riuscire a svolgere una maggiore quantità di lavoro, di qualità superiore, in un intervallo di tempo inferiore. Ancora una volta il metodo è articolato in 4 passi: il primo prevede di scomporre l’operazione o il processo produttivo che si desidera migliorare in tutti i suoi movimenti e tutte le microattività di cui si compone; il secondo richiede poi di porsi una serie ben definita di domande. A seguito di quello che si risponde alle domande, alcune cose andranno fatte (eliminare, combinare, riorganizzare, semplificare); il terzo passo prevede di definire il nuovo processo (derivante dalle eliminazioni, combinazioni, riorganizzazioni e semplificazioni); il quarto passo prevede di introdurre e standardizzare il nuovo metodo.

Ecco, questo è il TWI: un metodo destinato alla crescita delle persone, e in particolare delle persone chiave per il successo dell’azienda, i supervisori (o front line managers).

Non si tratta quindi solo di insegnare velocemente come eseguire in modo corretto un lavoro, ma casomai di una metodologia articolata e completa che permette di sostenere, grazie al potenziamento delle abilità dei propri uomini, l’applicazione e il mantenimento del TPS o della Lean. Molto spesso infatti questi vengono attivati con grande entusiasmo e velocità, ma altrettanto rapidamente i sistemi ritornano alla situazione iniziale per la debolezza delle figure chiamate a sostenerli.

2019-01-18T10:34:51+00:00

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